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当我们谈论苏宁与家乐福中国时,我们究竟在谈论什么?

2019-11-09 07:23:38

2015年,马云和王健林进行了一场辩论。

马云把离线实体经济比作坦克,把在线互联网比作飞机,他说坦克不能飞向天堂,但是飞机可以飞向天堂,所以坦克需要插上互联网的翅膀。第二年,马云喊出了“新零售”。

许多人不知道的是,早些时候,苏宁乐购(002024.sz)负责人张靳东曾就零售业做出了一个辉煌的结论。2013年,张靳东表示,“未来零售企业不仅会上线或下线,而且肯定会是上线和下线的完美结合。没有在线,就不会有离线,而有了离线,就会有更好的在线”。

从那以后,苏宁开始了一场双轨战斗。回顾过去,你会发现到目前为止,苏宁的一系列战略布局仍然可以基于这句话,包括今年惊人的收购家乐福中国。

8月26日,收购通过了反垄断审查。由于交付迫在眉睫,家乐福中国将在收购后做什么?家乐福中国能否成为苏宁有效的线下补充?

自从苏宁宣布收购家乐福中国公司以来,外界就一直在讨论这些问题。但我们应该更清楚的是,当我们谈论苏宁和家乐福时,我们在谈论什么。我们正在谈论未来的零售形式和竞争模式,我们正在谈论苏宁对“21世纪”零售的回答。

01.跳出3c去看苏宁

2009年,张靳东安排几位高管做了一份报告,分析了互联网的发展模式、沃尔玛是如何做到的、亚马逊是如何做到的,以及苏宁未来将如何发展。你可以把这看作苏宁转型的开始。

观察家预测苏宁的转型很难避免线上和线下争斗的困境。然而,这一预测被忽略了。从一开始,苏宁就确定了双轨发展的目标。

在2013年春季战略部署会议上,苏宁正式提出了线上线下一体化的模式。如果匹配成功,苏宁希望成为“亚马逊沃尔玛”。

三年后,这种模式被称为“新零售”,张靳东将其定义为智能零售。

无论是新零售还是智能零售,名称都是不同的,它是一个两条线的整合。在过去的几年里,苏宁的双轨发展还没有被很多人很好地理解,但是今天,谁敢说不好呢?

这也是苏宁能够加快战略发展步伐的原因,因为此时资本和互联网公司正蜂拥至新的零售浪潮中,并被这股浪潮击败。

背后的关键点是,与其他“过于关注竞争对手心态”的企业相比,苏宁专注于“多业务并行”的集团军队发展战略,使苏宁成为唯一一家在电子商务和实体零售两方面均衡发展的领先零售企业。

这一战略的选择反映了苏宁长期的奋斗文化和企业基因,也奠定了其敢于变革、持续变革的发展道路。

进入2019年,苏宁及其零售业务越来越强大。他们先后收购了万达百货,成立了快消集团等五大商品集团,收购了家乐福中国。

苏宁从3c家电起家,将迅销拉出来组成一个集团。这是苏宁转型过程中非常重要的战略选择。这背后是苏宁全面提升产品管理能力,发展全场景、全类别、全客户群智能零售的需要。

从财务结果来看,快速淘汰对苏宁来说也具有非同寻常的意义。根据2019年半年度报告,小家电、红色儿童、母婴、美容化妆品、家庭食品和日用品等类别收入同比增长66.96%,占总收入的26.88%。快餐类别正在成为苏宁规模增长的新极。

虽然增长非常快,但与苏宁超强的供应链和家电3c运营能力相比,其在超市、快餐产品和百货商店的专业化还不够。

要么你可以长期积累,要么你可以以适当的价格重组资源。家乐福中国万达百货,两次收购相距甚短,这也表明苏宁有明确的战略计划和登陆计划。

8月26日,家乐福中国的收购成功通过了反垄断审查。苏宁似乎离他的战略布局又近了一步。

02.收购家乐福中国能达到1 1>2的效果吗?

正如苏宁乐购集团副主席孙为民所说,家乐福是中国市场最适合本土化的国外超市,拥有最强的本土化采购和单店经营能力。家乐福的快速淘汰和生鲜供应链加上苏宁的互联网零售对双方来说都是一个新的飞跃。

截至2019年3月,家乐福中国在全国拥有约3000万会员,拥有210家大型超市、24家便利店和6家大型仓储配送中心,总建筑面积超过400万平方米,覆盖22个省市和51个大中城市。这些可以有效满足苏宁在会员、门店、仓储和配送方面的需求。

然而,在跨越之前还有一个问题需要解决。任何收购背后的整合都不容易。此外,苏宁赢得了家乐福中国,一个“怪物”。

后者已在中国运营20多年,并已并入苏宁旗下。能否达到“1 1>2”的效果取决于它们在组织、文化、商店运营、在线运营、产品选择、供应链等层面的整合。

其中,在线经营、门店经营、产品选择和供应链的整合可以视为业务整合。

苏宁收购家乐福中国是为了弥补其不足。马克思主义哲学强调辩证否定。简而言之,苏宁积累了多年的转型经验,一定比任何人都清楚。此外,苏宁强大的执行力也是快速业务整合的有力保证。

家乐福中国近年的衰落源于互联网对零售业的影响。因此,苏宁的数字转型赋权尤为重要。在这方面,苏宁是一个“老手”。毕竟,这是传统实体零售企业中最成功的在线转型和运营。

2018年,家乐福中国实现销售收入299.58亿元,亏损5.78亿元,亏损率为1.9%,较2017年的3.4%有所下降。通过苏宁的授权完成交付,预计将进一步缩小损失。

从苏宁对万达百货的整合效果来看,这已经得到了证明。苏宁乐购最新半年度报告显示,万达百货自4月4日正式交付后不到2个月就实现了近20亿英镑的收入和6385万英镑的净利润。上半年,在百货行业的普遍压力下,万达百货能够取得这样的成绩,显然离不开苏宁的赋权。

组织和文化层面的整合不容忽视。毕竟,家乐福在中国经营多年,有自己的文化氛围。如何更好地整合员工是苏宁面临的一个现实问题。

幸运的是,家乐福在中国的中层和基层员工都是有经验的本地员工,他们的未来不会受到太大影响。至少从家乐福线下超市、网上购物中心和各方面官方微活动的推广来看,其运营在过去两个月或更长时间内一直正常有序进行。

此外,苏宁已经对彼此的股份转让实施了为期三年的禁令,这表明苏宁也为长期转型做好了准备。在这个过程中,可以尝试从供应链建设、门店运营、物流仓储、会员制、数字化运营等方面来提高效率。

03.当我们谈到苏宁和家乐福时,我们到底在说什么

西尔斯是19世纪的“新零售”,沃尔玛是20世纪的“新零售”。这告诉我们一个事实,零售将继续前进,它的本质是在前面,而不是后面。

那么谁将成为21世纪的“新零售商”?苏宁试图给出他的答案。

虽然苏宁收购家乐福中国后还有很长的路要走,但事实上,当我们谈论苏宁和家乐福时,我们实际上更多的是谈论未来的零售模式和竞争模式。

今天新消费领域的竞争和布局就像一场真正的战争。根据马云的类比,互联网是一架飞机,实体经济是一辆坦克。然后,第一轮零售战役是一场空战,飞机在这场空战中发挥了主导作用。下一轮将是一场全面的海空合作运动。

离线零售商缺乏网络基因,阿里和京东缺乏离线基因,这在短时间内是无法弥补的。这是《泰晤士报》给苏宁的时间窗。

零售业已经进入双线融合的智能零售时代。苏宁既有线下基因,也有互联网基因,是当前进一步加快线下数字化建设、赋予万店新内涵、强化护城河的重中之重。

近两年来,苏宁不断加快“两大、两小、更专业化”线下场景的发展,推动用户购物体验的改善和创新。

“两大”指苏宁广场和苏宁乐购生活广场。“二小”指苏宁店和苏宁零售云店,“多特产”指苏宁乐购云店、苏宁极地、苏宁电影城、苏宁体育、苏宁新鲜、苏宁红色儿童、苏宁汽车超市等专卖店。

从详细场景来看,苏宁几乎完成了社区、娱乐体育、汽车、生鲜等用户日常消费的全场景布局,覆盖了一、二线城市、345线和乡镇市场。

最重要的是,在智能零售策略下,这些店铺不仅拥有苏宁传统零售时代遗留下来的店铺位置、商品布局等线下优势,还依靠大数据、人工智能等互联网技术拥有更加智能的场景体验。

以苏宁店为例。线下商店(Suning Store)扎根社区,围绕用户对新鲜果蔬、热食等的需求,开设各种线下商店。在线上,通过苏宁商店应用和小程序,它为社区用户提供送货上门服务。

苏宁商场基于大数据分析能力,还可以根据不同的用户数据调整商品组合,更好地满足用户需求。未来,家乐福在中国的200多家门店也将发生这种情况。

想象一下,随着全国成千上万家商店为上亿人提供服务,加上物流和金融等核心零售服务能力,苏宁当时可能不仅仅是“亚马逊沃尔玛”。

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